SENSEMAKING

W świecie wykładnicznych zmian wygrywa jakość decyzji.

Świat przyspiesza.
Czas na podjęcie decyzji się skraca.
Możliwość przewidzenia przyszłości maleje.
Ilość informacji rośnie szybciej niż ich jakość.

To nie jest problem kompetencji.
To zmiana środowiska decyzyjnego.

Dziś nawet bardzo doświadczeni liderzy działają w warunkach krótszego czasu reakcji, większej niepewności i słabszego sygnału w danych. Margines błędu maleje. Stawka rośnie.

Co naprawdę kosztuje zarządy?

Nie brak strategii.

Kosztuje rozjazd interpretacji. Spotkania, które do niczego nie prowadzą.

Wszyscy patrzą na te same raporty.
Każdy widzi inne ryzyko, inny potencjał, inny poziom akceptowalnej niepewności.

Jakość indywidualnego myślenia jest wysoka. Każdy ma opinię.
Ale decyzja jest procesem zbiorowym.

Bez wspólnej architektury przetwarzania informacji rozmowy się wydłużają, tematy wracają, a decyzje zapadają za późno, albo reaktywnie.

Czym jest Sensemaking?

To interwencja w sposób, w jaki zarząd interpretuje sytuację, często na podstawie sprzecznych informacji i opinii.

Nie poprawiam komunikacji.
Nie prowadzę warsztatu strategicznego.

Wprowadzam algorytm, który porządkuje proces przetwarzania informacji w czasie rzeczywistym.

W ciągu 3 godzin pracujemy na realnym wyzwaniu organizacji:

– oddzielamy dane od interpretacji
– ujawniamy niejawne założenia
– synchronizujemy perspektywy
– budujemy jedną operacyjną mapę sytuacji
– zamykamy decyzję na spotkaniu
- ustalamy, kiedy należy do niej wrócić, by ja zaktualizować

Po interwencji otrzymujesz protokół prowadzenia spotkań, który możesz wdrożyć natychmiast.

Kiedy wybrać Sensemaking?

Gdy decyzje się nie domykają.
Gdy rozmowy wracają do tych samych tematów.
Gdy każdy „ma rację”, a decyzji nadal nie ma.

Sensemaking odpowiada na pytanie:
Co naprawdę się dzieje?

Jak wygląda sesja Sensemaking?

To 3-godzinne zamknięte spotkanie z pełnym składem decyzyjnym.

Pracujemy na jednym, realnym wyzwaniu organizacji - nie na przykładach, nie na symulacji.

Struktura spotkania:

Najpierw porządkujemy dane. Każdy uczestnik precyzyjnie oddziela fakty od interpretacji. Już na tym etapie ujawniają się rozbieżności, które dotąd były niewidoczne.

Następnie mapujemy założenia. Uczestnicy widzą, które wnioski są oparte na danych, a które na przyzwyczajeniu, doświadczeniu lub poziomie akceptowalnego ryzyka.

W trzeciej części synchronizujemy perspektywy. Budujemy jedną operacyjną mapę sytuacji — wystarczająco spójną, by decyzja była możliwa.

Ostatni etap to domknięcie decyzji i identyfikujemy fakty, które, w przyszłości będą przyczyną do powrotu do tej dyskusji. Ale na spotkaniu zapada decyzja.

Po zakończeniu zarząd otrzymuje prosty protokół prowadzenia kolejnych spotkań.

To nie jest szkolenie.
To jest operacyjna praca na realnej decyzji.